由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，特別是退換貨行為比較惡劣的行業(yè)，筆者建議廠家采用循序漸進(jìn)的方式來達(dá)到最終的目的。應(yīng)廣大朋友的要求,在第一篇文章的基礎(chǔ)上(中小企業(yè):如何處理經(jīng)銷商退貨),筆者原創(chuàng)了一個(gè)可操作性很強(qiáng)的經(jīng)銷商退貨困局“五步破解法”，供大家在實(shí)戰(zhàn)時(shí)參考。
第一步：安全存量控制
在經(jīng)銷商無須承擔(dān)退貨品損失的階段（不好銷包退前提下），廠家則要加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的庫(kù)存控制，不要讓經(jīng)銷商盲目屯貨和大量進(jìn)貨；對(duì)經(jīng)銷商每一批發(fā)貨后的銷售情況，要加強(qiáng)了解。
具體做法是根據(jù)各地客戶路程的遠(yuǎn)近（發(fā)貨天數(shù)）和歷史每日/月平均出貨量，制定每個(gè)經(jīng)銷商的基本安全庫(kù)存（廠家可憑經(jīng)驗(yàn)大概判斷，并適當(dāng)考慮淡旺季），并在此基礎(chǔ)上盡量做到小批量、多批次發(fā)貨。
第二步：安全期和非安全期
開始啟動(dòng)關(guān)于退換貨的時(shí)間限定。
其實(shí)很多退貨損失都是因?yàn)榉旁诮?jīng)銷商的倉(cāng)庫(kù)時(shí)間太長(zhǎng)，經(jīng)銷商不善于管理人為造成的。所以剛開始可對(duì)經(jīng)銷商的退換貨行為進(jìn)行時(shí)間限定，這樣經(jīng)銷商也容易接受。
比如自發(fā)貨之日起6個(gè)月內(nèi)，如果不好銷的產(chǎn)品要及時(shí)發(fā)回廠家調(diào)換，過了此期限廠家不再受理或者不再按等價(jià)調(diào)換。如此一來，經(jīng)銷商就會(huì)在特定時(shí)間內(nèi)處理好積壓品。
第三步：漸進(jìn)施壓
適當(dāng)提出包裝損失論。
在時(shí)間限定基礎(chǔ)上，適當(dāng)推出包裝損失論，這時(shí)經(jīng)銷商也是容易接受的。就是在安全調(diào)貨期以外產(chǎn)生的退換貨可以要求經(jīng)銷商合理承擔(dān)一點(diǎn)包裝損失。為了便于操作，一般可以規(guī)定為在原進(jìn)價(jià)基礎(chǔ)上按9折計(jì)算退貨金額。同時(shí)產(chǎn)生的雙向運(yùn)費(fèi)都由經(jīng)銷商承擔(dān)?！ ?/div>
第四步：全面達(dá)成（最高目標(biāo)）
也就是在前面幾步的基礎(chǔ)上，最后形成一個(gè)分時(shí)間段的完整的退換貨管理政策。
一般操作到第三步后，退換貨產(chǎn)生的損失已經(jīng)可以大量避免，經(jīng)銷商也開始主動(dòng)配合。
但是還有一些情況產(chǎn)生的退換貨不符合廠家的利益，比如積壓很長(zhǎng)時(shí)間的產(chǎn)品退回廠家調(diào)換、以及合同終止時(shí)經(jīng)銷商需要退回給廠家的大量積壓品，此時(shí)很多已經(jīng)破損、陳舊，不能再上市銷售。如果按第三步的操作方式處理顯然不符合廠家的利益。所以一旦時(shí)機(jī)成熟，廠家要在第三步基礎(chǔ)上，對(duì)于經(jīng)銷商存放更長(zhǎng)時(shí)間的退貨要進(jìn)行更大程度的打折回收，才能保證本政策發(fā)揮最大的調(diào)節(jié)控制作用。如自發(fā)貨之日起6個(gè)月~1年內(nèi)的經(jīng)銷商退貨，按原進(jìn)價(jià)的7折計(jì)算退貨金額；1年以后的退貨按原進(jìn)價(jià)的5折計(jì)算退貨金額。如果有保質(zhì)期的產(chǎn)品，則要根據(jù)距離有效期的時(shí)間來確定打折的幅度。
第五步：區(qū)別對(duì)待，靈活平衡
推行第四步時(shí)，容易引起經(jīng)銷商的反彈。所以在推進(jìn)時(shí)，可以根據(jù)新老客戶、重點(diǎn)客戶區(qū)別對(duì)待。比如新開發(fā)的客戶先執(zhí)行完整的退換貨政策，老客戶則可根據(jù)時(shí)機(jī)、是否重點(diǎn)客戶來逐步完善，直到全部執(zhí)行為止。（micall)